Non tutte le crisi sono cigni neri
Non tutte le crisi sono cigni neri. Lo affermava già nel primo periodo post-pandemico lo studioso Nassim Nicholas Taleb, che per primo nel 2007 , con il suo Il Cigno nero, introdusse il concetto per indicare un evento altamente improbabile e imprevedibile, ma le cui conseguenze sono di tale portata da configurare per aziende, organizzazioni e per l’intera società, dei turning point storici a livello globale.
Furono cigni neri il Lunedì Nero del 1987 quando Wall Street registrò la più grande perdita della storia, l’attacco terroristico alle Torri Gemelle del 2001 o ancora la crisi finanziaria del 2008. Ma non lo è stata del tutto la crisi pandemica, non lo sono le successive e sempre più frequenti crisi finanziarie, non lo sono le emergenze climatiche ambientali e sociali che oggi sono i temi più urgenti all’interno delle agende di Stati e Paesi e che, di conseguenza, hanno un peso specifico sempre più rilevante nel decision making e nelle strategie aziendali in tutto il mondo.
Non li abbiamo visti arrivare
Non tutte le crisi, piccole o grandi, sono cigni neri comprensibili solo a posteriori, perché non tutti gli eventi sono per natura così difficili da anticipare attraverso modelli di previsione standard. Questo non significa che si tratti di eventi di portata meno radicale e che abbiano conseguenze meno profonde e durature, come possiamo constatare. Per gestirli al meglio, però, occorre però essere in grado di distinguere le due tipologie di “minaccia”.
La leadership, sia essa di un’azienda o di un Paese, non è certo immune da condizionamenti e bias: gli studiosi Hans, Ola e Anna Rosling delineavano già nel loro approfondito studio Factfulness del 2018, una lunga serie di istinti e tendenze che più di altri possono condizionare la capacità di analisi di una determinata situazione storica o socio-economica.
La conseguenza di questi condizionamenti, specie nei periodi storici di maggiore incertezza come quello attuale (si parla ormai ampiamente di un contesto VUCA – volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity) è quella di non avere una percezione realistica di ciò che accade nel mondo, trascurando così minacce e rischi che, a ben vedere, avremmo potuto immaginare e auspicabilmente evitare.
Il “rinoceronte grigio nella stanza”
I rischi, insomma, – suggerisce l’economista e studiosa Michele Wucker – siamo “noi” a non vederli arrivare. Sono i cosiddetti “rinoceronti grigi”: minacce spesso trascurate, eppure piuttosto evidenti e ingombranti, come rinoceronti appunto, che tendiamo a non prendere in considerazione fino a quando non diventano troppo grandi per essere ignorate. E a quel punto sono diventate, in genere, troppo grandi anche per essere affrontate facilmente e in modo efficace.
Difficilmente un rinoceronte carica senza prima aver lanciato una serie di avvertimenti: allo stesso modo crisi ed eventi dalle conseguenze dirompenti sono preceduti da segnali d’allarme che, tuttavia, tendiamo a ignorare.
Perché ignoriamo i segnali d’allarme
I motivi per cui tutti, inclusi i leader dotati di maggior potere di agire sulle situazioni di rilievo globale, tendono a sottovalutare, più o meno attivamente, questi allarmi sono vari e hanno a che fare con dinamiche psicologiche, comportamentali ed economiche che, come accennavamo sopra, possono compromettere la percezione del rischio e quindi le capacità di affrontarlo in modo efficace.
Può trattarsi di compiacenza, una tendenza comportamentale che entra in atto quando subentra l’inerzia, o di dissonanza cognitiva, quando ci troviamo di fronte a informazioni che non corrispondono alle nostre convinzioni o aspettative e che tendiamo, per questo, a scartare come interpretazioni plausibili.
Che si tratti, ancora, di un eccesso di ottimismo, di una bassa consapevolezza che compromette la capacità di individuare e gestire le priorità, o del timore di prendere decisioni difficili o impopolari, “quando ci si trova di fronte a un rinoceronte pronto a caricare, non fare nulla non è affatto l’opzione migliore. Eppure,” – constata l’economista – “fin troppo spesso è proprio quello che succede.”
Cigno nero o rinoceronte grigio: un nuovo framework per il decision making
Introdotto per la prima volta da Michele Wucker al World Economic Forum di Davos e indagato nell’omonimo libro, il concetto del “rinoceronte grigio” è oggi al centro del dibattito sulla gestione delle crisi e del rischio e sta rimodellando le policy economico-finanziarie in oltre 75 paesi del mondo perché pone l’attenzione sull’importanza di essere consapevoli delle minacce potenziali, sia evidenti che inaspettate, e di adottare le strategie più adeguate a mitigarle o gestirle.
I rinoceronti grigi ci sono, sono dietro l’angolo: la vera domanda – secondo la studiosa – non è se arriveranno, ma quando. Per questo è necessario, innanzitutto, distinguere il rinoceronte grigio da altre tipologie di minacce:
I cigni bianchi sono gli eventi altamente probabili, ma che hanno un basso impatto a cui va quindi assegnata una priorità minore.
I cigni neri o code spesse indicano eventi di grande impatto, ma che sono altamente improbabili. Vista la loro reale imprevedibilità, l’unico modo per affrontarli – come suggerisce il filosofo e matematico Taleb – è quello di lavorare perché i sistemi (economici, aziendali, le società) siano resilienti, o meglio, antifragili: solidi, ma flessibili, in grado di rafforzarsi in seguito agli urti.
I rinoceronti grigi, infine, sono eventi molto probabili ma anche ad alto impatto: ecco perché meritano la massima attenzione e priorità.
“Pensare a cosa fare di fronte alla carica di un rinoceronte corrisponde più o meno al modo in cui molti leader affrontano le minacce imminenti, che si tratti di un cambiamento geopolitico eclatante con implicazioni per il futuro del mondo per come lo conosciamo, di eventi di turbativa del mercato o di sfide a livello gestionale” scrive Wucker. Ecco perché, continua l’analista politica ed economica, è oggi più necessario che mai un nuovo framework analitico per mettere decision maker e leader nelle condizioni di guardare in modo diverso ai rischi e alle opportunità che inevitabilmente si presenteranno per aziende e Paesi, definire in modo più efficace priorità e gestire le minacce e rispondere alle crisi in maniera più precoce e dunque più efficace.
Decision making e risk management al Leadership Forum
Anticipare i rischi sottovalutati, ma prevedibili in uno scenario globale sempre più volatile: al Leadership Forum, un grande evento dedicato a leader, C-level manager, imprenditori e aziende, esploriamo l’innovativo framework per un decision making più efficace con Michele Wucker, analista politica, esperta di economia, finanza e risk management è autrice del bestseller Il rinoceronte grigio, definito “una lettura imprescindibile per i decision maker nella politica e nel business” dal fondatore del WEF, Klaus Schwab.
L’agenda completa di tutti i business thinker che interveranno al grande evento dedicato alla leadership e al management è disponibile a questo link.
