Tra il dire e il fare c’è di mezzo un purpose, uno scopo, da far interiorizzare a ogni livello dell’organizzazione. Infatti, è frequente che tra lo scopo di cui l’azienda si fa promotrice e la percezione che ne hanno i collaboratori emerga un gap che può compromettere le prestazioni complessive. Come colmare questo divario?

Hubert Joly, uno dei 100 CEO più influenti al mondo secondo Harvard Business Review, fornisce alcune best practice per far sì che i collaboratori si connettano con il purpose e i valori dell’azienda, così da realizzarli, trasformarli in risultati concreti e incrementare il valore generato per tutti.

Il purpose fiorisce solo in un terreno fertile

Spesso si pensa che più velocemente viene definito un piano operativo, più velocemente si riuscirà ad attuarlo. Si tratta di un approccio che non sempre rappresenta il miglior punto di partenza, soprattutto quando si tratta di definire e implementare il purpose.

Quando nel 2012 Joly divenne CEO di Best Buy, colosso dell’elettronica al dettaglio USA, l’azienda era in piena crisi: nonostante continuasse ad essere il più grande rivenditore del Paese, con 51 miliardi di dollari di fatturato, le vendite erano ferme e i profitti crollavano. Nel frattempo, le vendite di Amazon crescevano, superando il 50% annuo, mentre le vendite totali, pari a 48 miliardi di dollari, si stavano avvicinando a quelle di Best Buy.

Purpose: uno strumento strategico per superare le crisi

Apparentemente, in quel momento, in Best Buy c’erano problematiche più urgenti rispetto a delineare lo scopo aziendale. “Se non c’è un ambiente fertile, nessun purpose riesce a concretizzarsi”, osserva Joly. E certamente una parte degli sforzi iniziali della multinazionale si concentrò sulla ricerca di soluzioni operative per superare la grave crisi economico finanziaria che stava fronteggiando. Ma parallelamente Joly dava il via alla grande trasformazione incentrata sul purpose che, in definitiva, sarebbe stata centrale per risollevare l’azienda.

In effetti, nei momenti di crisi la visione a breve termine rischia di drenare tutte le attenzioni, ma è la visione a lungo termine a costituire quasi sempre l’ossatura di una soluzione che permette non solo di superare le difficoltà, ma di far evolvere l’azienda, trasformarla e riacquistare un vantaggio competitivo del tutto inedito e differenziante rispetto ai competitor.

Purpose: connettere il sogno di uno al sogno di tutti

Al centro della visione a lungo termine dell’allora CEO Joly c’era proprio lo scopo di “arricchire la vita delle persone attraverso la tecnologia.” E su questo purpose si basò Renew Blue, la sua strategia “olistica” per trasformare Best Buy: un potente collante in grado di riunire attorno a questi valori, condivisibili e condivisi, tutti i collaboratori ad ogni livello, e di trasformare quindi concretamente gli obiettivi in risultati.

“Connettere i sogni di tutti: il purpose è l’idea che qualcosa di magico può accadere se riusciamo a collegare ciò che ci spinge individualmente con il nostro lavoro e con lo scopo generale dell’azienda. È solo così che tutti abbiamo una marcia in più”, spiega il dirigente.

Quando lo scopo individuale di un singolo entra in risonanza con lo scopo dell’azienda, cresce l’autonomia e la padronanza dei collaboratori, si sviluppa il talento, l’efficacia e la produttività migliorano insieme al benessere e alla motivazione nello svolgere ogni lavoro, dal più semplice al più complesso, tutti indispensabili per il successo dell’azienda.

Come trovare una visione condivisa per il futuro

Il lavoro di analisi che sostiene la strategia aziendale spesso gioca un ruolo fondamentale nel chiarire e definire il purpose, e viceversa. Infatti, lo scopo non è soltanto una dichiarazione di intenti, ma una bussola che orienta ogni decisione e crea una visione chiara, capace di ispirare il futuro dell’organizzazione.

Nel caso di Best Buy, lo studio della strategia adottata dalla multinazionale nel lungo periodo è stato strettamente legato all’esplorazione del suo scopo. Ridefinire il mercato ed esplorare nuovi orizzonti di prodotti e servizi ha permesso di giungere alla formulazione di un obiettivo chiaro: “arricchire le vite attraverso la tecnologia”. 

Creare uno scopo che coinvolga tutti

Come nasce il purpose? “Non da pochi dirigenti”, risponde Joly, “ma dall’intersezione di quattro aree”:

• I bisogni umani a cui l’azienda vorrebbe rispondere
• Le capacità uniche dell’azienda
• Ciò che appassiona i collaboratori 
• Come l’azienda può creare valore economico

Spesso quando si inizia a delineare lo scopo, si corre il pericolo di renderlo troppo astratto e distante dalle persone. In realtà, precisa il docente di management ad Harvard, “dev’essere molto reale, tangibile e strettamente connesso al motore di crescita e profitto dell’azienda”.

Ciò richiede un solido lavoro di analisi, che diventa più efficace se coinvolge larga parte dei membri dei team, assicurando che il purpose non sia solo la visione dei vertici, ma un valore condiviso e radicato in tutte le persone che lavorano nell’azienda.

Quello che riguarda Ralph Lauren Corporation è un esempio ben esplicativo. Quando il brand ha cercato di tradurre in parole i valori del fondatore, il CEO, Patrice Louvet, ha coinvolto nell’operazione gli store in tutto il mondo. Nel giro di un anno, il team responsabile del processo ha raccolto feedback e input attraverso colloqui interfunzionali e interculturali, a cui ha partecipato lo stesso Ralph Lauren.

Un purpose chiaro, che parla a tutti

Non è sufficiente individuare il purpose per far sì che l’azienda lo promuova: è fondamentale condividerlo in modo pratico, usando termini chiari che rendano evidente e concreto lo scopo che si vuole raggiungere.

Ad esempio, Starbucks traduce il suo scopo di “essere il principale fornitore del miglior caffè al mondo, ispirando e nutrendo lo spirito umano: una persona, una tazza e un quartiere alla volta” in una promessa:

• essere un “ponte verso un futuro migliore” per i collaboratori, 
• “servire il miglior caffè del mondo, con un momento di connessione” per i clienti
• “garantire il futuro del caffè per tutti”, rivolgendosi agli agricoltori da cui si rifornisce.

Una dichiarazione di intenti “reale” e capace di essere interiorizzata a ogni livello: tutti i ruoli giocano una parte essenziale per trasformare in realtà i principi che l’azienda sostiene.

Una connessione autentica

Tuttavia, non si può sperare che una connessione personale tra i collaboratori e il purpose si realizzi semplicemente attraverso presentazioni o comunicazioni formali. “Non è così che gli esseri umani si collegano profondamente a una chiamata superiore”, sottolinea Joly.

“Servono conversazioni umane”, aggiunge l’esperto, in cui ogni collaboratore – di qualsiasi livello – pensa a come lo scopo aziendale si leghi al ruolo che ricopre e alle aspirazioni personali che lo motivano quotidianamente. Questo concetto è uno dei pilastri del piano di trasformazione introdotto in Best Buy da Hubert Joly, che attraverso lo sviluppo e il rafforzamento del purpose e dei valori, risollevò l’azienda dalla crisi, raddoppiò le vendite online, incrementò il valore in borsa, lasciando un’importante eredità in termini strategici.

Anche oggi, infatti, sotto la guida del CEO Corie Barry, in Best Buy le riunioni sui progetti di trasformazione iniziano con i membri del team che condividono il significato personale del loro lavoro. Così, l’obiettivo “arricchire le vite attraverso la tecnologia” diventa concreto nella vita quotidiana.

Leadership e purpose: una cultura aziendale

Le azioni, quasi sempre, parlano più delle parole. Così anche nelle organizzazioni il comportamento di ciascun individuo – dall’Amministratore Delegato ai frontline worker – contribuisce a consolidare una corporate culture che sia autenticamente orientata al purpose, creando così un ambiente che non solo adotta i valori aziendali, ma li vive pienamente.

Uno dei modi più efficaci per garantire che la cultura permei un’organizzazione a tutti i livelli è “dare l’esempio della mentalità e del comportamento a partire dai leader”. Questo principio è stato adottato da Joly fin dalla sua prima settimana come CEO di Best Buy, che ha deciso di trascorrere tempo personalmente nei punti vendita in Minnesota per ascoltare i collaboratori e capire cosa pensavano dovesse cambiare per migliorare.

Un’azione che ha inviato un chiaro messaggio: Best Buy si sarebbe concentrata a servire meglio i clienti. E questo sarebbe avvenuto anche considerando il pensiero dei collaboratori, i primi a entrare in contatto con i consumatori.

Il purpose, oltre il profitto: Hubert Joly al Leadership Forum

Quando ogni collaboratore esprime il massimo potenziale, a crescere non sono soltanto le sue performance, ma l’azienda stessa. Per far sì che ciò accada, il purpose è un fattore strategico. Attraverso la sua esperienza professionale sul palco del Leadership Forum, Hubert Joly, già CEO e Chairman di Best Buy, membro del CdA di Johnson & Johnson e Ralph Lauren Corporation e docente di Management alla Harvard Business School, condividerà spunti, ispirazioni e strategie per rendere lo scopo aziendale un catalizzatore di crescita. Per scoprire tutti i relatori del Leadership Forum, due giorni dedicati alla leadership e al management, e saperne di più sull’evento clicca qui.