Sono molte le top risk list pubblicate da organizzazioni e aziende di ogni tipologia. Queste liste che servono principalmente a valutare la percezione del rischio, ma non le probabilità effettive.
Si tratta di una distinzione fondamentale: stimare le probabilità è, infatti, un modo per sentire di avere il controllo su un futuro incerto, però non basta per gestirlo realmente. “Spetta ai leader decidere se preferiscono provare soltanto questa sensazione o se preferiscono mettere in atto soluzioni preventive”, osserva Michele Wucker, esperta di economia e risk management.
La percezione del rischio, in particolare nel business, guida tante delle scelte strategiche, dalle decisioni di investimento all’elaborazione delle politiche aziendali per affrontare i momenti di crisi: quanto prima si è in grado di riconoscere attivamente una minaccia, e quante più persone hanno il potere di evitarla, tanto minore è il rischio che si corre.
Seppur, insomma, non manchino le liste di rischio, quando si tratta di migliorare le risposte e “responsabilizzare i decision maker che non agiscono” davanti ai Rinoceronti Grigi – quei rischi ovvi, probabili, eppure sottovalutati (abbiamo approfondito il concetto in questo articolo) – c’è un deficit di attenzione.
Trova il tuo rinoceronte grigio
Quali sono i rinoceronti grigi più probabili? Non esiste una risposta esatta.
Ci sono rinoceronti grigi globali, altri che riguardano interi settori e organizzazioni, ma per prevenire i rischi in modo efficace è importante identificare autonomamente il proprio rinoceronte grigio perché ogni prospettiva è distinta: la “minaccia di un’azienda è l’opportunità per un’altra”.
Queste liste sono utili per definire le opportunità e fornire un modo per verificare se c’è qualcosa di cui non ci si è resi conti e che potrebbe coinvolgere il settore nel quale si opera. Tuttavia, fare affidamento esclusivamente sulle liste dei principali rischi forniti da altre aziende o analisti è rischioso poiché è improbabile che una di loro si allinei perfettamente con i fattori che coinvolgono un’altra organizzazione.
Per questo, è importante creare la propria lista prima di guardare le altre in quanto aiuterà a evitare l’effetto ancoraggio, quel fenomeno psicologico che attira la mente verso informazioni ascoltate recentemente, anche se non sono del tutto accurate o complete. Una volta valutati i rischi principali, “dovete essere onesti su quanto bene state reagendo”, aggiunge Wucker. E il modo in cui si risponde, aggiunge l’esperta, dipende dalla rapidità con cui un rischio attira la nostra attenzione, dall’impatto e dalla probabilità che gli assegniamo e dalla quantità di rischio che siamo disposti a sopportare.
Come scegliere la lista più rilevante
Un altro fattore essenziale da tenere in considerazione è che le liste non sono tutte uguali, ognuno di loro è redatto da persone o società differenti, riguardano ambiti eterogenei e hanno finalità diverse. Proprio per valutare quali sono le risk list più rilevanti per il proprio decision making, Wucker propone alcuni spunti utili.
La prospettiva conta
“Da quale prospettiva è scritta la lista? È focalizzata sulle tendenze del settore? Sulle previsioni di mercato? Sulle tendenze geopolitiche?”
La maggior parte delle liste proviene da think tank, associazioni di categoria, istituzioni di politica finanziaria e molti altri organismi di studio. Uno di questi è l’Australian Risk Policy Institute – un’organizzazione apolitica e no-profit che promuove un nuovo modo di pensare al rischio nel contesto della leadership e del decision making – che, a differenza di altri, non parla di rischi, ma di “top vulnerabilities”. Un concetto, quello delle vulnerabilità, che si differenzia dal rischio e che consente di guardare alle criticità future con uno sguardo più ampio permettendo, così, di implementare soluzioni strategiche per prevenire i “rinoceronti grigi”.
Le risk list sono utili per la loro competenza focalizzata sul rischio dei settori di interesse, ma è importante anche considerare le minacce da altre prospettive fornite, ad esempio, da esperti che potrebbero vedere lo stesso rischio da un punto di vista differente.
Risk list: chi decide cosa?
“Chi ha deciso cosa inserire nella risk list e in quale ordine? Un analista, un gruppo all’interno di un’azienda, un sondaggio con molti partecipanti? Come sono state poste le domande?”
Domande importanti, queste, quando si valutano le liste di rischio. Alcune sono realizzate sulla base di sondaggi condotti su migliaia di persone, altre nascono dall’intuizione e dai dati utilizzati da uno o pochi analisti, altre ancora si concentrano su una regione o, al contrario, si aprono a livello mondiale.
Le liste basate sui sondaggi forniscono uno sguardo sulla “prospettiva della folla” e possono essere ancora più utili quando si riesce a combinare la visione globale con suddivisioni più granulari. Si tratta di survey costruiti da una serie di rischi tra cui scegliere, o a cui dare priorità: una formulazione che aumenta le probabilità di risposta poiché è “più semplice selezionare un’opzione piuttosto che individuarla e argomentarla”. Nel caso di queste risk list, è importante anche osservare chi viene intervistato: ogni specifico gruppo ha priorità diverse. “Fate attenzione e cercate di comprendere se il pool preso in considerazione – specifica ad esempio Wucker – è composto da CEO, CFO o da un mix di questi”.
Un esempio di risk list di questo genere è l’Annual Global CEO Survey di PwC – nel 2024 incentrato su come i leader stanno rispondendo all’intelligenza artificiale generativa e come si stanno rivolgendo a quest’ultima come strumento fondamentale per reinventare il proprio business – in cui le risposte fornite provengono da CEO di diversi Paesi. Le principali preoccupazioni raccolte variano ampiamente in tutto il mondo: comprendere queste differenze è essenziale per le aziende che lavorano a livello globale.
Un’ulteriore indagine svolta da PwC è il Pulse Survey, un programma che coinvolge regolarmente leader aziendali e membri dei consigli di amministrazione su questioni fondamentali e attuali nell’ambiente imprenditoriale. Questo sondaggio cerca di ottenere una comprensione approfondita delle prospettive dei dirigenti su vari aspetti: strategie aziendali, cambiamenti tecnologici, rischi e policy. Si tratta di informazioni estremamente utili che possono aiutare le aziende ad anticipare i trend futuri, a valutare le proprie performance e sviluppare nuove idee.
Fraintendimenti e tempistiche: un risk management flessibile
“Siate cauti nel trarre conclusioni da rischi descritti in modo ampio” perché è facile fraintenderli. Basti pensare a “errori di politica monetaria”: per alcuni ciò significa alzare i tassi di interesse troppo o troppo presto, per altri potrebbe essere il contrario, troppo poco o troppo tardi.
Inoltre, le risk list variano anche a seconda del periodo temporale con le quali sono state concepite. Gli intervalli brevi, infatti, possono modificare repentinamente le liste poiché, durante questo lasso di tempo, possono verificarsi cambiamenti significativi nell’ambiente economico, politico, sociale e scientifico. Per i decision maker, i CEO e i leader, ciò significa essere pronti a reagire rapidamente e ad essere flessibili nel loro approccio di risk management. Due liste che si avvalgono di tempistiche diverse sono l’Executive Perspectives on Top Risks di Protiviti e il Global Risk Briefing di Bloomberg.
L’Executive Perspectives on Top Risks di Protiviti, società globale di consulenza che collabora con executive e leader aziendali per comprendere meglio le dinamiche del mercato e individuare le tendenze emergenti nel mondo corporate, è una lista annuale che include sia i rischi principali dell’anno corrente sia quelli che potranno esserci nel prossimo decennio. Una lista che consente di esaminare attentamente dove investire, non solo per innovare e crescere, ma anche per gestire i rischi e promuovere una forte ripresa quando l’economia è più stabile.
Al contrario, il Global Risk Briefing di Bloomberg – una società globale di tecnologia finanziaria e media – viene pubblicato in base alla rilevanza degli eventi e delle tendenze emergenti con aggiornamenti settimanali, mensili o in risposta a eventi significativi che influenzano il panorama dei rischi globali.
Affrontare i rischi in modo tempestivo
“Come è cambiato questo elenco rispetto agli anni passati? Quali rischi sono saliti o scesi nella classifica e perché?”
È importante essere consapevoli di come si sono affrontati i rischi nel passato, a prescindere che essi siano stati gestiti bene o male, perché da ogni crisi c’è qualcosa da imparare per ottimizzare, e rendere più efficace, il risk management. Ciò è particolarmente vero quando tale consapevolezza ha apportato cambiamenti nelle politiche e nella strategia aziendale che riducono la probabilità e/o l’impatto di una minaccia.
Quindi, ancora più importante della valutazione è l’evoluzione attuata dai leader per affrontare i rischi in modo tempestivo, ma anche come sono stati fronteggiati nel lungo periodo.
Le intenzioni sono importanti
“Le previsioni degli anni passati si sono avverate? E quanto contano? Coloro che hanno fatto previsioni valutano quanto bene hanno fatto?”
I presupposti e le intenzioni dietro le previsioni contano. Secondo Wucker, una delle liste più efficaci è la Top Ten Surprises, redatta da Joe Zidle, Chief Investment Strategist di Blackstone, e da Byron Wien, vicepresidente del gruppo Private Wealth Solutions di Blackstone.
La premessa di questa risk list è quella di sfidare il pensiero prevalente e di individuare possibilità ancora non identificate. Si tratta di una previsione annuale delle sorprese potenziali che potrebbero influenzare l’economia e i mercati finanziari nell’anno a venire, al termine del quale gli autori della lista ripercorrono le sorprese identificate dodici mesi prima, osservando cosa è successo davvero e cosa no. Infatti, l’obiettivo è quello di stimolare il pensiero critico e preparare gli investitori e gli operatori di mercato ad affrontare scenari non convenzionali che potrebbero emergere nel corso dell’anno.
Decision making e risk management al Leadership Forum
Anticipare i rischi sottovalutati, ma prevedibili in uno scenario globale sempre più volatile: al Leadership Forum affronteremo con Michele Wucker, esperta di economia, finanza e risk management nonché ideatrice di un nuovo framework per il decision making basato sul concetto di Rinoceronte Grigio.
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