Un approccio creativo alle tecniche di negoziazione

Se scendi a compromessi, non sai negoziare.
Una frase provocatoria, ma efficace per ottenere attenzione su una questione cruciale. Il compromesso fa parte del negoziare? Certo, ma meno di quanto si possa pensare. I detrattori della negoziazione vorrebbero far credere che quando si intraprende un negoziato, si debba necessariamente rinunciare a qualcosa per raggiungere l’accordo, ma è proprio così?
No, o meglio a volte. Il compromesso è una delle opzioni, ma perché una trattativa abbia successo, non dev’essere mai l’unica.

Le due forme della negoziazione

La negoziazione può assumere due forme. La prima consiste nel tentativo di realizzare un accordo con la controparte. La seconda forma si attua nella risoluzione di un problema o un conflitto. In ciascuno dei due casi, la chiave fondamentale è guardare la trattativa attraverso la lente del problem-solving. È l’approccio più produttivo che permette di ribaltare una situazione sfidante e indirizzarla verso infinite altre direzioni, finché non si giunge all’esito ideale o alla migliore delle soluzioni possibili.

Prendere una fetta o allargare la torta?

I negoziatori più abili sono quelli che vanno continuamente alla ricerca di una ulteriore opportunità per “allargare la torta” prima ancora di tagliarne una fetta. Ingrandire la torta significa intraprendere, durante una negoziazione, una ricerca creativa di valore. In ogni trattativa c’è un valore massimo che è possibile raggiungere e per questo, quando si scende a compromessi, si rischia di sbarrarsi la strada e di non raggiungerlo mai. Le vie di mezzo quasi sempre lasciano quantità di valore inutilizzato sul tavolo, perché proprio il compromesso manda in corto circuito tutto il processo di esplorazione e ricerca delle opzioni possibili.

Capita di subire una battuta d’arresto, soprattutto in situazioni di particolare complessità e di cercare una soluzione a metà strada, una via di mezzo. Può succedere che, in una situazione critica, la soluzione migliore sembri quella di prendere subito una fetta della torta e tornarsene a casa con quella, piuttosto che a mani vuote. Eppure, bisogna tenere in considerazione un rischio, cioè che la fetta di cui ci si è accontentati avrebbe potuto essere di gran lunga più consistente, se solo ci si fosse impegnati in modo più creativo alla ricerca di un’ulteriore soluzione possibile.

Mindset: il problem solving per arrivare al win-win

Questa considerazione ci porta a fare luce su un fattore importante: oltre alle tecniche di negoziazione, conta il mindset. E conta moltissimo. C’è un vecchio adagio che dice “Se ogni problema ti sembra un chiodo, per forza di cose usi il martello.”
Se intraprendi una trattativa con una mentalità binaria – si vince o si perde – il martello diventa il tuo unico strumento disponibile.

Se escludi a propri che per entrambe le parti possa esserci un guadagno, nella maggior parte dei casi, il martello ti sembrerà l’unica soluzione. Aprirsi alla possibilità di un vantaggio da ambo i lati implica dimostrare interesse nei confronti della controparte ed essere disponibili a impegnarsi per comprenderne bisogni inespressi e motivazioni latenti.

Il perché qualcuno fa qualcosa è sempre più importante della cosa in sé.

E solo quando comprendi perché l’interlocutore vuole o ha bisogno di qualcosa, capisci che sono tante le strade che puoi percorrere per soddisfare quella specifica necessità.

1. Comprendi le ragioni latenti

Un esempio che spiega l’efficacia di questo tipo di approccio creativo, ci viene raccontato direttamente dal professor Weiss, co-fondatore insieme a William Ury della Global Negotiation Initiative e docente del Program on Negotiation di Harvard – attualmente uno dei programmi accademici dedicati alla negoziazione più importanti al mondo.

“Lavorando per un’azienda che fornisce strumenti di ricerca scientifici in ambito accademico, una delle venditrici mi aveva raccontato di un potenziale cliente con cui per mesi, appuntamento dopo appuntamento, aveva tentato di chiudere una vendita, senza progressi. Le suggerii semplicemente di chiedere al cliente se ci fosse qualcosa che avrebbe dovuto sapere e che non era ancora riuscita a carpire. Quando lo fece, il cliente si aprì: l’anno prima aveva fatto acquistare un macchinario costoso, prospettando ai suoi superiori che sarebbe stato fondamentale, ma non si era rivelato di grande supporto perché non erano riusciti a capire bene come sfruttarlo al massimo.”

C’era una motivazione che era rimasta inespressa: una volta conosciuta la venditrice aveva finalmente gli strumenti per poter rassicurare il cliente. Alcuni dei suoi prodotti erano compatibili con quel macchinario e potevano essergli utili. Il cliente ne fu entusiasta: finalmente avrebbe potuto dimostrare il suo valore ai suoi superiori e di lì a poco conclusero l’accordo. In questo caso, l’esito positivo è stato raggiunto solo quando la venditrice ha compreso le reali necessità del suo interlocutore.

2. Guarda dal punto di vista del cliente

Un altro esempio viene da un’azienda di consulenze ambientali con cui il professor Weiss collaborava. Un project manager, di fronte al problema del suo cliente, aveva proposto una soluzione molto creativa e innovativa. Il cliente l’aveva rifiutata rapidamente, senza dare una spiegazione vera e propria, con sua grande frustrazione. Quando gliene parlò, Weiss gli suggerì di chiedere apertamente al cliente la ragione del suo rifiuto. Quest’ultimo rispose che aveva rifiutato perché non aveva ben capito il processo ingegneristico su cui era basata la sua soluzione. Se l’avesse accettata, avrebbe dovuto presentarla di fronte ad una commissione, spiegando dettagli e benefici del funzionamento e non era in grado di farlo.

A quel punto, la soluzione era semplice. Una volta osservato il problema dalla prospettiva del cliente, il project manager si è offerto di partecipare insieme a lui alla presentazione, in modo da illustrare direttamente il progetto alla commissione e fare in modo che il cliente facesse una buona impressione. Problema risolto.

Arrivare a capire la ragione reale che sottende alla decisione ha permesso, anche in questo caso, al project manager di trovare una soluzione di massimo guadagno per entrambe le parti.

Questo articolo è tratto da thesmartmanager.com

Chi è Joshua Weiss

Joshua Weiss è il co-fondatore, insieme a William Ury, della Global Negotiation Initiative e docente del Program on Negotiation presso la Law School dell’Università di Harvard. Creatore e direttore del Master in Scienza della Leadership e della Negoziazione alla Bay Path University, è consulente e progetta programmi di risoluzione del conflitto personalizzati per aziende come Microsoft, General Motors e Christie’s, istituzioni tra cui la Yale Medical School e il Massachusetts Institute of Technology, e organizzazioni come il Governo USA e la Federal Emergency Management Agency, il governo canadese e il Team di Mediazione delle Nazioni Unite.

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