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Generational balance: come la longevità può consolidare la crescita

In Cina la popolazione è scesa di due milioni di persone nel 2023, l’Italia è il Paese più anziano dell’Unione europea e la Corea del Sud vanta il tasso di fertilità più basso del pianeta. I nuovi dati demografici, legati al calo della natalità e alle maggiori aspettative di vita, stanno rimodellando interi Paesi ed economie

Nonostante si tratti di un problema attuale, che avrà un ingente impatto sul futuro, il tema della longevità non è ancora entrato realmente nelle priorità aziendali, ma “è il momento che lo faccia”. A sostenerlo è Avivah Wittenberg-Cox, esperta internazionale sui temi della gender e generational balance che da anni affianca gli executive delle maggiori multinazionali – come Nestlé, Unilever e Bayer – e supporta organizzazioni in oltre 50 Paesi nel mondo nello sviluppo di sistemi di leadership più inclusivi.

Restare competitivi in un mercato longevo

Ignorare queste trasformazioni epocali, che stanno ridisegnando i pilastri su cui sono stati costruiti gli attuali modelli di business, è sempre più rischioso e controproducente. Per restare competitivi sul mercato e consolidare la crescita, è importante concentrarsi anche su quella che l’esperta – oltre che fondatrice e CEO di 20-first, società di consulenza leader globale sui temi della gender e generational balance – chiama “strategia di longevità”.

Affinché questo tema entri nell’agenda dei leader e diventi un vantaggio competitivo, Wittenberg-Cox ha individuato alcuni step da percorrere.

Valutare le opportunità e i rischi generati dalla longevità

Per far sì che i leader possano valutare le opportunità e gli impatti generali dati da questo nuovo panorama, oltre alle risorse di cui hanno bisogno per affrontarli, la questione dell’ageismo e dell’età non può essere considerata semplicemente in relazione alla diversità, ma come un tema a sé stante.

Si tratta, infatti, della più grande trasformazione demografica del secolo che apre nuovi segmenti di mercato inesplorati e oceani blu dai quali è possibile ottenere il massimo risultato consolidando, così, una crescita costante nel lungo periodo.

Opportunità che chi ricopre ruoli apicali “vorrà cogliere e, per farlo, dovrà essere pronto e attrezzato” per comunicare questi nuovi dati e coinvolgere le organizzazioni in una strategia aziendale innovativa.

Il modo migliore per avviare il cambiamento, secondo l’esperta, sta nello stabilire alcune Longevity KPI di base che permettono di valutare la situazione attuale dei mercati e dei talenti che lavorano per noi. 

Per individuarne alcune, Wittenberg-Cox suggerisce delle domande da porsi: “Qual è la percentuale dei tuoi clienti che ha più di 50 anni?”, “Qual è la percentuale dei talenti a cui mancano dieci anni per il pensionamento?”, “Hai mai analizzato i bisogni e le aspettative dei tuoi consumatori over 50?”.

Leader consapevoli attuano cambiamenti tangibili

Il secondo step richiede un “dibattito strategico” sulla leadership della longevità, un confronto che si basa proprio sulle analisi svolte nella prima fase. Dati che possono sensibilizzare l’intera organizzazione riguardo a questo tema che coinvolge qualsiasi settore e nazione.

“La costruzione di una strategia di longevità richiede leadership, definizione delle priorità e responsabilità”, osserva Wittenberg-Cox, perché il cambiamento demografico comporta cambi di rotta che “si devono riflettere nel rinnovamento di ogni processo aziendale“, dalla progettazione e marketing del prodotto, alla gestione e allo sviluppo di talenti. 

E quando i CEO, i manager e i business leader hanno familiarità con i dati demografici dei mercati in crescita e dei Paesi in cui operano, sanno comunicare efficacemente ai collaboratori l’importanza, e l’urgenza, di apportare cambiamenti tangibili all’interno dell’azienda.

Parlare a tutte le generazioni: un nuovo modo di comunicare

Per mantenere un vantaggio competitivo e consolidare la crescita è urgente integrare il tema della longevità nella strategia aziendale così da intercettare più di una generazione. Per far sì che ciò accada, è necessario sviluppare anche un nuovo modo di parlare di età, di fasi, di collaboratori anziani o giovani, di longevità e di come tutto si collega ai clienti e ai talenti.

L’obiettivo è quello di far evolvere il modo tradizionale di parlare dell’età verso un modello più dinamico, capacità di parlare a tutti i “4 Quarter” della vita, come li chiama Wittenberg-Cox usando il linguaggio della finanza.

Ognuna di queste fasi presenta priorità, motivazioni, bisogni specifici diversi tra loro:

  • Q1 (0-24) – apprendere, esplorare e crescere in molteplici dimensioni. 
  • Q2 (25-49) – realizzarsi in ambito lavorativo e familiare.
  • Q3 (50-74) – è una fase completamente nuova dell’età adulta in cui le persone sono molte attive e cambiano le loro aspirazioni sia personali sia professionali.
  • Q4 (75-100) – un momento di restituzione e purpose.

Fino ad oggi, il mondo del business è stato progettato e si è concentrato maggiormente sul secondo quarter: marketing e servizi mirano al potenziale di crescita del segmento più giovane del mercato, mentre le carriere sono ideate per una progressione veloce e lineare che inizia a decrescere dopo i 50 anni.

Ma l’emergere di un nuovo quarter, dovuto alle maggiori aspettative di vita, ha cambiato le carte in tavola. Infatti, gli anni di attività lavorativa sono aumentati e così come sta aumentando il potere d’acquisto in questa fascia di età. Elementi nuovi, questi, che ancora non si riflettono nel modo in cui le aziende si rivolgono ai propri talenti e ai potenziali clienti. Saper riconoscere le esigenze e le aspettative del Q3, sempre più importante, è una pratica strategica che consente di incrementare la crescita e di restare competitivi sul mercato.

“Vite e carriere più lunghe sono un’opportunità solo se vengono percepite in questo modo”, aggiunge l’esperta, un cambio di mindset che richiede un’attenzione particolare a livello globale.

La forza lavoro non è più giovane

La combinazione tra le maggiori aspettative di vita e il calo dei tassi di natalità sta creando una forza lavoro sempre più anziana a cui “il mondo del business è impreparato”, sottolinea Wittenberg-Cox.

Nella recente ricerca Opportunità di metà carriera, svolta dall’OCSE e da Generation – organizzazione no-profit globale che supporta le persone nel raggiungimento della mobilità economica – emerge che oggi le persone tra i 45 e i 64 anni rappresentano il 40% della popolazione in età lavorativa nei Paesi OCSE.

Il rapporto tra i talenti del secondo quarter e quelli del terzo, quindi, si sta equilibrando. Collaboratori di età diverse richiedono approcci diversi. Comprendere, oltre che anticipare, le differenze che li contraddistinguono, diventa una componente strategica per riuscire a gestirli efficacemente e a fidelizzarli.

Inoltre, le aziende che attuano politiche di equilibrio di genere (di cui abbiamo parlato in questo articolo) sono in grado di gestire più efficacemente la generational balance in quanto hanno già avviato il rinnovamento dei tradizionali modelli di progressione di carriera, tipicamente lineari e prevedibili, verso approcci flessibili e diversificati.

“Si tratta di uno dei cambiamenti più epocali del secolo e, se lo capite ora, avrete il tempo per rispondere e soddisfare clienti e talenti anticipando le loro esigenze”.

– Avivah Wittenberg-Cox

Gender e generational balance al Leadership Forum 2024

Con le grandi trasformazioni sociali ed economiche che stanno coinvolgendo il panorama globale, sono emersi nuovi imperativi strategici per restare competitivi sul mercato. Tra questi, figurano la gender e la generational balance di cui parleremo al Leadership Forum insieme ad Avivah Wittenberg-Cox, Ambasciatrice dello Stanford Center of Longevity e del Global Peter Drucker Forum di Vienna, che ha fondato PWN Global, una rete globale di professionisti che si dedica ad accelerare il raggiungimento di un maggiore equilibrio di genere all’interno di organizzazioni e società.

Per scoprire l’agenda e tutti i relatori che parteciperanno a Milano al grande business event dedicato alla Leadership e al Management, clicca qui!