Tempo di lettura:

3

minuti

Stabilità o agilità: la strategia della Riconfigurazione continua

Riconfigurazione aziendale

Nell’articolo precedente, abbiamo aperto una nuova prospettiva sui vantaggi competitivi, sottolineando come questi stiano diventando sempre più temporanei e transitori.
Quello che oggi è un asset, un processo o un know how che garantisce costanti profitti all’azienda, domani potrebbe non esserlo più. Come suggerisce l’esperta di Business Strategy Rita Gunther McGrath, per rimanere top-of-mind occorre quindi operare una nuova strategia: la “riconfigurazione” continua.
Le organizzazioni capaci di eseguire bene questo processo sono chiamate mutaforma.

Il processo di riconfigurazione riguarda l’ottimizzazione delle risorse ed è l’ingrediente segreto per non perdere terreno in una situazione di vantaggio temporaneo. Solo in questo modo, infatti, è possibile passare agilmente dall’acquisizione di un vantaggio competitivo ad uno differente, in tempi rapidi.

Il contesto attuale è caratterizzato da dinamismo e cambiamenti rapidi, che possono generare incertezza, a volte estrema, e in queste condizioni le persone tendono a perdere efficienza. La riconfigurazione serve proprio a costruire architetture sociali che limitino i fattori di incertezza e di percepita precarietà legate al cambiamento.

La riconfigurazione in pratica: il caso della Milliken & Company

A tradurre in pratica un processo di riconfigurazione vincente è stata di certo la Milliken & Company, una società tessile statunitense non quotata in borsa, che è stata in grado di superare le forze competitive che, in poco tempo, avevano decimato il suo settore. I competitor tradizionali della Milliken sono in effetti spariti, vittime di un inasprimento della concorrenza globale che, di fatto, ha spostato tutta la produzione tessile in Asia. Nel 1991, il 58 % di tutti i tessuti e i capi di abbigliamento venduti al dettaglio negli Stati Uniti veniva importato. Roger Milliken, fondatore e CEO dell’azienda, che inizialmente aveva cercato di arginare l’inondazione di prodotti di importazione con un’intensa attività di pubbliche relazioni e di lobbying, ha legato il futuro della sua azienda ad un processo di riconfigurazione del business.

Quale fu la decisione strategica presa dalla Milliken?

Di fronte ad un mercato messo ormai a repentaglio, in cui non era più in grado di essere davvero competitiva, l’azienda ha scelto di abbandonare la maggior parte delle sue tradizionali linee tessili, per focalizzarsi sulla produzione di tecnologie, perché in questo settore poteva ancora ottenere un forte vantaggio competitivo. In altre parole, ha sfruttato altre capacità e si è lanciata in nuove arene, investendo in tecnologie differenti e aprendo mercati inesplorati.

Grazie alla riconfigurazione oggi l’azienda produce materiali rivoluzionari, nati dall’evoluzione delle tecnologie acquisite nella precedente produzione, come ad esempio il tessuto di rinforzo per nastro adesivo, additivi usati nei contenitori da frigo e nei pennarelli per bambini, antimicrobici per soffitti, prodotti ignifughi per materassi e materiali usati nell’abbigliamento militare.

Quello della Milliken è uno dei casi più eclatanti di riconfigurazione aziendale: un’azienda tessile che, convertendosi e adottando innovative tecnologie è riuscita ha riconfigurato l’intera attività produttiva, spostandosi in un settore completamente diverso.

Si tratta di una riconfigurazione non è avvenuta per caso. Roger Milliken era consapevole del suo vantaggio competitivo, ovvero tecnologie avanzatissime nel settore tessile, ed è stato abile nel trasformarle e metterle a frutto per entrare in nuove arene e iniziare a competere in un settore differente in cui ottenere un vantaggio competitivo maggiore.

Gli errori da evitare: il caso Netflix

Un esempio opposto alla straordinaria riconfigurazione effettuata dalla Milliken & Company, riguarda una delle aziende attualmente più affermate nel campo dell’intrattenimento: Netflix. Il colosso di distribuzione di film e serie tv in streaming, in passato, ha avuto alcuni problemi legati alla riconfigurazione aziendale. Nel 2010 Reed Hastings, CEO di Netflix, è stato responsabile di un paio di mosse di riconfigurazione che hanno fatto andare su tutte le furie i clienti.

La prima è stata il consistente incremento dei prezzi nell’estate del 2010. L’operazione avrebbe dovuto garantire un flusso di cassa sufficiente ad acquisire più contenuti e coprire i costi di spedizione dei DVD in un mondo che, però, stava diventando sempre più digitale. In seguito a quest’operazione, molti abbonati hanno disdetto il servizio.
La seconda mossa che ha portato oltre mezzo milione di utenti ad annullare l’abbonamento è stata la decisione di separare la società che avrebbe continuato a occuparsi dei servizi streaming (Netflix), da quella che avrebbe dovuto fornire il servizio DVD (Qwickster), prevedendo siti, gestioni e strutture aziendali differenti.
Una proposta fallimentare che ha richiesto una repentina inversione di marcia per cui l’idea Qwickster è stata accantonata.

I rischi della stabilità

Hastings aveva compreso che lo streaming stava prendendo sempre più piede tra i consumatori eppure non voleva rinunciare a fornire il servizio di noleggio DVD. Il suo desiderio di non accantonare un vecchio modello al tramonto, però, gli è costato caro, sia in termini di fatturato, sia in termini di danni di immagine. In momenti di cambiamento, abbandonare l’idea che il tuo vantaggio competitivo sia immobile e imperituro è la soluzione vincente. Consente di iniziare a investire in nuovi settori e di individuare altri vantaggi: una strategia necessaria e remunerativa, la stessa adottata dalle cosiddette fuoriclasse e mutaforma.

Se sei interessato ai temi della leadership e del management, clicca qui!