In anni in cui le modalità di collaborazione in azienda hanno subito rivoluzioni che hanno coinvolto il remote working, la flessibilità e il work-life balance, la complessità che prima riguardava solo le multinazionali (differenze linguistiche, di operatività, di cultura del lavoro) oggi è un tema comune alle grandi aziende manifatturiere come alle medie imprese.
Ne deriva che lo studio e l’approfondimento delle dinamiche tipiche dei team globali siano un ambito di approfondimento necessario per qualsiasi team leader, in ogni tipo di organizzazione.
Se gli attriti e le incomprensioni possono nascere fisiologicamente all’interno dell’ufficio, i contrasti hanno origine con maggiore facilità in un contesto multiculturale dove predomina il lavoro da remoto. Tra le criticità più comuni che i team leader si trovano ad affrontare ci sono i gap di comunicazione legati alle differenze linguistiche o le differenze normative che vincolano le decisioni strategiche da prendere. Si tratta di questioni che possono generare mancanza di fiducia tra uffici e dipartimenti che, invece, dovrebbero lavorare con continuità e armonia da un capo all’altro del mondo.
Per gestire queste criticità, Jo Owen – esperto di management e consulente per numerose aziende internazionali tra cui Apple, Philips, American Express, Symantec, BBC e Unilever – suggerisce di approcciare la questione da tre prospettive chiave, che aiutano a mitigare i dissidi, superando le barriere territoriali.
Dal quoziente intellettivo a quello emotivo: delegare per crescere
La prima prospettiva è quella dei team leader. Se nel XX secolo era sufficiente avere un alto quoziente intellettivo (QI) per ricoprire un ruolo di leader, nel XXI si aggiunge l’abilità di emotional intelligence (EI), teorizzata dallo psicologo statunitense Daniel Goleman.
Attraverso l’intelligenza emotiva, i team leader riescono a generare fiducia nel team dislocati nel mondo e ciò consente di ottenere risultati migliori. Per questo il cosiddetto quoziente emotivo, ovvero la capacità di relazionarsi, è un’abilità essenziale per i manager: le loro scelte hanno il potere e la responsabilità di influenzare un’ampia e complessa rete di collaboratori.
Il sistema di controllo negli ultimi anni è entrato in crisi anche a causa dell’aumento dello smartworking in epoca di pandemia. Se prima il compito del manager era far sì che i flussi di lavoro procedessero tramite le persone che gestivano, ora si trovano a guidare reparti sui quali non hanno sempre un controllo diretto.
Per gestire questa “crisi del controllo” il quoziente intellettivo e quello emotivo non sono più sufficienti. I leader necessitano di una terza skill chiamata quoziente politico, che misura la capacità di esecuzione di un team anche in un contesto che tende a sfuggire al controllo.
Delegare non è semplice, e può sembrare una perdita di controllo sul proprio lavoro, ma farlo in maniera efficace permette al manager di concentrarsi sulle aree sulle quali può fare la differenza, permettendogli di far sviluppare nuove abilità ai suoi collaboratori.
Fiducia a distanza e comunicazione chiara
La seconda prospettiva è quella del team. La costruzione della fiducia e di una chiara comunicazione sono i punti di maggiore criticità nel rapporto che si sviluppa tra un leader e un team globale.
Nessuno, spiega Owen, tende a fidarsi di un manager che non conosce. Allo stesso tempo difficilmente un manager sarà incline a delegare compiti a collaboratori con i quali non è mai entrato in contatto diretto. Le aspettative da ambo le parti sono alte.
È importante investire nelle relazioni perché è attraverso lo sviluppo della fiducia, anche a distanza, che si consolida un flusso di lavoro produttivo, senza che le incomprensioni rallentino la crescita aziendale. Le persone nel mondo agiscono e pensano in maniera differente, per questo – come già detto – è necessaria una comunicazione efficace affinché gli obiettivi siano chiari a chiunque. L’e-mail non è sempre lo strumento più adatto per comunicare poiché il team potrebbe non comprendere o non essere concorde con ciò che gli è stato chiesto. Parlare a voce per delineare un contesto nel quale muoversi e capire qual è il pensiero dei collaboratori è essenziale. La tecnologia permette la comunicazione, ma è sempre il tocco umano a renderla efficace.
Monitorare i progressi per sviluppare nuove competenze
Quella dell’azienda è la terza prospettiva suggerita da Owen. Una ramificazione a livello globale richiede la costruzione di una routine stabile di riunioni e aggiornamenti, processi decisionali definiti, ma soprattutto di obiettivi chiari all’interno del team. In questo senso la tecnologia viene in soccorso alle aziende. Poter monitorare in tempo reale il flusso di lavoro di ogni reparto, attraverso software e piattaforme di comunicazione, permette a manager e collaboratori di essere sempre aggiornati sui progressi ottenuti e di diminuire eventuali attriti. Il costante rapporto che si viene a creare, assieme a ritmi lavorativi sostenibili e ben delineati, aiutano la pianificazione e lo sviluppo di competenze che sia i leader sia il team devono acquisire con costanza, giorno dopo giorno.
Jo Owen al Leadership Forum 2023
Costruire fiducia, fissare obiettivi e incrementare le performance dei team in un business sempre più globalizzato: Jo Owen, uno dei maggiori esperti di management e fondatore di Teach First – la più grande organizzazione di recruiting no-profit del Regno Unito – condividerà la sua esperienza sul palco del Leadership Forum, il grande business event dedicato alla leadership e al management, i prossimi 25 e 26 ottobre al Teatro Arcimboldi di Milano e in diretta streaming.
11 speaker internazionali, oltre 1.500 CEO, imprenditori e manager, un grande evento per ripensare insieme il futuro del business: qui il programma completo.
