Oltre il 50% del portfolio aziendale rinnovato e reinventato; 65 acquisizioni concluse; oltre 240 programmi di sviluppo tecnologico e di incentivo alla formazione dei talenti portati in atenei e istituzioni scolastiche di 28 Paesi nel mondo; 21 miliardi di dollari di valore generati nel settore del cloud computing ibrido: sono i numeri (solo alcuni) della leadership di Ginni Rometty.
CEO e Presidente di IBM dal 2012 al 2020, Rometty ha giocato un ruolo fondamentale per l’azienda contribuendo, nel corso della tua tenure, in maniera cruciale al riposizionamento della big tech, investendo – in un periodo di enorme cambiamento nel campo tecnologico e digitale – nei segmenti del mercato IT che si sono rivelati effettivamente quelli di maggior valore: cloud computing e data management e security, ma anche intelligenza artificiale, settore in cui di fatto ha conquistato una vera e propria leadership.
Risultati record, quelli portati da Rometty, anche in termini di diversità e inclusione, con l’introduzione di congedi parentali prolungati e programmi di returnship miranti a facilitare il rientro delle donne nel mondo del lavoro, oltre ai numerosissimi P-Tech, attivati anche in Italia: piani formativi ideati per colmare le lacune nelle competenze digitali intersettoriali e formare un nuova classe di esperti.
Un potere buono
“Una pioniera, una leader appassionata e un’innovatrice” che nel corso della sua carriera ha lavorato instancabilmente per assicurarsi che i benefici della tecnologia raggiungano tutti e che voci diverse e rappresentative siano ascoltate, “dal laboratorio alla sala riunioni”: quella di Ginny Rometty – così come la definisce Tim Cook – è la visione strategica di una leader che ha mirato a ridefinire il percorso di crescita, sviluppo e consolidamento dell’azienda nel quadro di una più ampia purpose. Una leadership con un “potere buono” – come racconta l’ex dirigente stessa nel suo Good Power, pubblicato da Roi Edizioni – che ha l’obiettivo non solo di raggiungere e innescare la crescita e un sempre maggiore consolidamento aziendale, ma di farlo coinvolgendo una sempre più ampia fetta di stakeholder, dai clienti, ai collaboratori, alle comunità, portando a tutti un beneficio maggiore.
I 5 pilastri di una purpose-driven leadership
A guidare la CEO nella costruzione della sua capacità di leadership sono stati, come racconta, cinque pilastri essenziali:
1. Essere al servizio per aggiungere valore
Migliorare qualcuno o qualcosa, aiutandolo a raggiungere il suo massimo potenziale: questo è il principio alla base di una purpose-driven leadership.
In altre parole, Rometty definisce questa best practice come “essere al servizio degli altri”, diverso dal concetto di “servire”. Per spiegare questo concetto fondamentale, la CEO utilizza un esempio di estrema chiarezza: un cameriere può servire un pasto, ma non si preoccuperà necessariamente che stiate passando una bella serata. Un cameriere che decide di essere al servizio contribuirà e lavorerà per creare un’esperienza piacevole, la migliore possibile. Forse per questo riceverà una mancia, ma in ogni caso la sua priorità è stata migliorare la vostra serata.
In azienda vale lo stesso principio: un leader guidato dal purpose cercherà di essere al servizio dei clienti, colleghi, collaboratori e stakeholder aggiungendo valore.
Analizzare i bisogni del mercato e dei clienti è solo un primo passo, mai l’obiettivo, che è invece individuare il fattore ah-ha moment, il fattore che fa fare un salto quantico all’esperienza del cliente: proporre nuove idee e andare oltre la ricerca dei problemi, offrendo una soluzione.
Essere leader guidati dal purpose significa anche, nei confronti di collaboratori e dipendenti, offrire ai talenti l’opportunità di apprendere nuove competenze per migliorare e progredire. Supportarli attivamente nella crescita, perché quando le persone intorno a noi crescono, tutti ne beneficiano.
2. Costruire la convinzione: ascoltare per ingaggiare
La trasformazione di un’azienda non è mai un’impresa solitaria. Cresce l’azienda quando crescono i team, crescono i team quando crescono le persone. E per crescere insieme – spiega Rometty – è necessario che ogni singolo individuo all’interno dell’organizzazione veda la stessa cosa che vediamo noi leader. “Il cambiamento alimentato dall’autorità o dalla paura non è più sostenibile”, sottolinea l’ex CEO IBM: al contrario, è necessario che gli altri vedano lo stesso progetto, il futuro possibile che abbiamo immaginato per l’azienda. È necessario che persone e team credano in quello in cui crediamo noi. La cosa positiva è che si tratta di una convinzione che non solo deve, ma può essere costruita attraverso le azioni concrete della leadership e del management all’interno dell’organizzazione.
Le persone attuano il cambiamento e seguono i propri leader solo quando scelgono di farlo. Se le basi della convinzione sono solide, l’adesione è naturale: i collaboratori sono più ingaggiati, più coinvolti, più partecipi e il pieno potenziale di ciascuno, e quindi quello di tutti, può finalmente dispiegarsi.
In questo senso l’ascolto è il primo strumento a disposizione per costruire la convinzione, aggiunge la ex CEO. Incontrare le persone a tu per tu, ascoltare le idee, le esigenze di collaboratori, colleghi, team e di tutte le parti coinvolte. Oltre a essere una fonte di informazioni, ascoltare comunica un messaggio chiaro: l’altra parte conta, è apprezzata.
È lo strumento usato anche dalla leader durante l’acquisizione da parte di IBM di PwC, operazione che difatti Rometty ha sempre preferito definire una fusione: “ho cercato di preservare lo stile di vita dei consulenti in modo che sentissero un senso di appartenenza, ma allo stesso tempo di fare scelte che avessero senso per la nuova azienda.” Qualunque sia il nostro obiettivo aziendale, è più facile raggiungerlo ingaggiando le persone, coinvolgendole a livello professionale e valoriale.
3. Decision making: cosa cambiare e cosa tenere
È una questione di pensiero critico e di problem solving: portare cambiamento in azienda, in qualsiasi settore e su qualsiasi scala, prima o poi ci metterà di fronte a decisioni difficili su cosa va mantenuto e cosa va, invece, ripensato.
“Reinventarsi” – lo abbiamo sperimentato negli ultimi quattro anni – non è più una necessità così remota. E il ritmo con cui si rischia oggi di perdere terreno rispetto a competitor sempre più agili e giovani cresce con rapidità. Reinventarsi è, a volte, questione di sopravvivenza. Ma altrettanto lo è conservare le caratteristiche che costituiscono il nucleo valoriale e, spesso, la base di una competitività che pure oggi va esplorata in nuove direzioni.
La reinvenzione è una fase che Rometty ha dovuto affrontare. IBM era un’azienda centenaria, arrivata a un punto di svolta: doveva cambiare per crescere ma, allo stesso tempo, non poteva diventare un’azienda completamente diversa, né uguale ad altre big tech. Occorreva raccogliere un’eredità e contemporaneamente essere rilevanti nel presente. IBM, nella prospettiva di Rometty, aveva bisogno di rivoluzionarsi tecnologicamente, investendo in una nuova piattaforma tecnologica, il cloud computing, e di mantenere allo stesso la sua purpose originaria: essere indispensabile per i suoi clienti, milioni al mondo, che senza i suoi servizi non avrebbero potuto funzionare.
4. Usare la tecnologia come driver di cambiamento
Proprio nel momento di più acceso dibattito sulle implicazioni per il mondo del lavoro delle intelligenze artificiali, a fare la differenza, in aziende e organizzazioni, è il fattore decisionale umano.
Come ogni altra tecnologia, anche l’AI è ovviamente soggetta a un potenziale uso improprio. Chi è in una posizione di leadership, però, ha la possibilità di scegliere di approcciarla in modo responsabile ed etico, sfruttandola come leva per generare valore, a beneficio di persone, team e stakeholder.
“Le tecnologie dipendono dall’umano, saranno quello che noi vogliamo oggi che siano domani. Per questo è fondamentale oggi più che mai conquistare la fiducia delle persone spiegando il significato e il ruolo della tecnologia e cercando di governarne i bias” dichiarava Rometty già nel 2019, in occasione dell’inaugurazione degli IBM Studios, a Milano.
L’AI non distruggerà le professionalità, ma le rimodellerà: sarà al servizio di un grande cambiamento e di incremento nella produttività generale. La vera disruption negativa, quella che spazzerà via posti di lavoro, avverrà solo – stima la ex CEO – se non saremo in grado, come leader, di aprire queste tecnologie e innovazioni ai nostri collaboratori, mettendoli nelle condizioni di acquisire nuovi set di skill e di formarsi per costruire e consolidare i loro talenti.
C’è quindi anche nella tecnologia un “potere buono” indispensabile da “sfruttare” per esercitare una leadership guidata dal purpose, che passa attraverso azioni concrete. Individualmente, a qualsiasi livello, ciascuno di noi può innanzitutto scegliere di non pubblicare informazioni false sui social media, suggerisce la leader. Le aziende che si occupano di tecnologia, per fare un altro esempio, possono favorire sinergie tra persone provenienti da ambienti diversi, così che i prodotti di AI costruiti riflettano la diversità di molti utenti.
Per aprire a un numero più ampio di persone le potenzialità tecnologiche, ad esempio, IBM – che da tempo è anche leader nella collaborazione con i governi per lo sviluppo di sistemi normativi efficaci – sotto la guida di Rometty ha avviato una pratica di assunzione che ha chiamato Skills First.
Il bacino di candidati non era abbastanza ampio per coprire le posizioni nel settore cybersecurity, racconta Rometty, dunque l’azienda incentivò altri tipi di formazione specifica, all’infuori di quelli tradizionali universitari, valutando le competenze prima dei titoli stessi.
Perché società, aziende e comunità prosperino nel futuro, è necessario che la tecnologia generi fiducia nelle sue potenzialità e chi ricopre una posizione di leadership, in aziende e organizzazioni, ha il potere di innescare questa fiducia (o di disincentivarla).
5. Resilienza = relazioni + atteggiamento
Molto discussa, la resilienza è a tutti gli effetti un pilastro di una purpose-driven leadership. Non c’è cambiamento senza ostacoli, conflitti o errori. Nella visione strategica di Rometty, la resilienza è il prodotto di due fattori: le relazioni e l’atteggiamento.
Le relazioni giuste ci danno una prospettiva nei momenti più complessi: avere rapporti di fiducia reciproci è uno degli asset più importanti all’interno di aziende e organizzazioni. Vedere in colleghi e collaboratori persone di cui ci fidiamo ci aiuta a valutare decisioni e scelte, ad acquisire nuove prospettive valide.
L’atteggiamento, allo stesso tempo, riflette il modo in cui scegliamo di affrontare le sfide e soprattutto lo comunica agli altri. Affrontare in modo diretto i conflitti, trasformarli in occasioni di miglioramento produttivo, ascoltare feedback e critiche per trarne informazioni: l’approccio di un leader alle difficoltà o alle complessità è contagioso. Ha il potere di determinare, infatti, il comportamento delle persone all’interno dell’organizzazione e di impattare sulla loro potenzialità, sulla loro esecuzione, sull’applicarsi del loro talento.
Influenza, resilienza, purpose: la leadership di Ginni Rometty al Leadership Forum
Guidare le imprese e navigare con successo i grandi cambiamenti socio-economici: al Leadership Forum, il grande business event dedicato alla leadership e al management che da oltre 13 anni raccoglie a Milano migliaia di CEO, manager, imprenditori e imprese, l’esperienza di Ginni Rometty, CEO e Presidente di IBM fino al 2020, oggi una delle business executive più influenti a livello globale, definita da Fortune “la donna più potente al mondo”. Tutti i dettagli e il programma completo del business event è disponibile cliccando qui.
